Learning Agility

Boeien en binden van jonge talenten is waar veel organisaties mee bezig zijn, om op lange termijn sterke en succesvolle teams te kunnen ontwikkelen. De crux ligt in deze tijd meestal niet bij het boeien. Met de huidige technologische ontwikkelingen, mogelijkheden en vernieuwende werkwijzen, is het aanbod voor jonge talenten aantrekkelijker dan ooit. Het binden van talenten is vaak een lastiger vraagstuk. Welke factoren voorspellen het succes van jonge professionals op de lange termijn? Wat zorgt er voor dat de ene werknemer incidenteel succesvolle ideeën heeft, terwijl de andere dag in, dag uit het verschil maakt?

De belangrijkste voorspellers van prestaties op de werkvloer zijn intelligentie en consciëntieusheid; iemand moet slim genoeg zijn, en graag zorgvuldig willen werken. Echter zijn dit niet de enige belangrijke voorspellers van werksucces. Zeker in de IT, waar het vinden van slimme en innovatieve oplossingen een belangrijke rol speelt. De succesvolle IT-er moet naast slim en nauwgezet over nog een belangrijke eigenschap beschikken: Learning Agility.

Wat is dat nu precies? Learning Agility is het vermogen om te kunnen en willen leren van ervaringen om deze ervaringen direct toe te passen in andere, vaak nieuwe situaties. Leren hoe je leert en daar heel wendbaar (agile) in zijn. (De Meuse e.a, 2010). Anders gezegd: het vermogen

Mensen die hoog learning agile zijn:
• zoeken en vinden altijd (uitdagende nieuwe) ervaringen om van te leren;
• zoeken en vragen actief feedback van anderen om zo te groeien en te ontwikkelen;
• reflecteren vaak en graag op hun eigen handelen;
• evalueren hun ervaringen en trekken daar pragmatische conclusies uit (wat heb ik geleerd, wat ga ik anders doen?);
• presteren beter omdat ze deze nieuwe ervaringen direct vertalen naar vaardigheden en aan hun handelingsrepertoire toevoegen.

“Staying within your comfort zone is a good way to prepare for today, but it’s a terrible way to prepare for tomorrow.” David Peterson, director of executive coaching and leadership at Google

Om op lange termijn effectief te kunnen zijn voor een organisatie, is het belangrijk dat iemand in staat is goed om te springen met veranderende omstandigheden. Een tekenend voorbeeld hiervan zijn de ‘derailed executives’, oftewel ontspoorde leiders uit de studie van Lombardo in de tachtiger jaren. Wat maakt dat deze aanvankelijk succesvolle leiders uiteindelijk toch ontspoorden? Zij vertrouwden te veel op een beperkte set vaardigheden, die ze in alle situaties probeerden toe te passsen. Wat aanvankelijk succesvolle strategieën waren, bleken niet bestand tegen de uitdagingen die zich in nieuwe situaties voordeden. Desondanks hielden zij star vast aan hun methoden, en probeerden zij hun fouten te maskeren. De succesvolle leiders daarentegen, gaven hun fouten toe, stelden zich kwetsbaar op en probeerde lering te trekken uit hun ervaringen. Zij waren bereid af te wijken van de gebaande paden, wanneer de situatie dat vereiste. De succesvolle leiders hebben duidelijk een hogere mate van learning agility, wat de duurzaamheid van hun succes sterk vergroot.

“Many of us are more likely to rely on our successful habits from the past rather than go through trouble of creating new ones.” Lombardo & Eichinger

Bij de werving, selectie en opleiding van jonge IT professionals is het raadzaam learning agility strak in de kijker te houden. Betekent dit dat iemand die laag scoort op een learning agility test een IT-carrière kan vergeten? Nee. Hoewel persoonlijkheidskenmerken over het algemeen redelijk stabiel zijn, is de belangrijkste onderliggende factor van Learning Agility, namelijk Self-Awareness, bijzonder goed te ontwikkelen. Veel aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van jonge IT-ers, kan daarmee het verschil maken tussen de werknemer die incidenteel innovatieve oplossingen bedenkt, en de legende die dagelijks het verschil maakt.

Literatuur
• Learning Agility: a construct whose time has come, De Meuse, Dai, and Hallenbeck, American Psychological Association, 2010
• Explanations of Success and Derailment in Upper-Level Management Positions, Lombardo, Ruderman & McCauley, Research Gate, 1988